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餐饮采购这件事，核心就一句话：把食材成本率稳定在你算过的那个数上，别让它随意波动。中餐正餐的食材成本，大多落在营收的三成到四成之间，快餐小吃能压到三成以下。超出这个区间，先别急着怪客流，回头查采购。下面这套流程和标准，两三家店的小老板照样能用。
餐饮采购的成本，控制在多少才算合理？
先算出你自己的理论成本率，再拿实际数去对比，这一步比任何砍价技巧都管用。别人家三成五，不代表你也该是三成五，业态不同、菜单结构不同，数就不一样。
先算理论成本，再谈控制
把每道菜的配方写出来：主料多少克、辅料多少克、调料折多少钱，按当前进货价算一遍，加总就是这道菜的标准成本。所有卖出去的菜的标准成本加起来，除以营业额，得到的就是你的理论成本率。
这一步做完，很多老板会发现一个反常识的事：不是买贵了，是出餐的时候给多了。同一份菜，师傅手一抖多抓一把，一个月下来就是几千块。
出成率是最容易被漏掉的一环
一斤土豆削完皮大概剩八两，一斤青菜摘掉黄叶可能只剩七两。你按毛重算成本，账面上永远好看，实际到手的净料没那么多。所以比价的时候要比净料价：进货价除以出成率，才是你真正付出的单价。
两家供应商报价差一毛钱，出成率差一成，最后谁便宜还真不好说。
采购省下的每一块钱，都是净利
餐饮的净利率普遍只有个位数到十几个点。按净利率一成算，采购上省一百块，等于多做了上千块营业额。反过来，一个月多花三千块菜钱，你可能得多卖三万块才补得回来。这笔账，比盯着流水看有用得多。
采购流程怎么定？四步就能跑起来
把采购拆成请购、比价、验收、对账四步，每一步留一张纸或者一条微信记录。流程本身不复杂，难的是每一笔都按流程走。
第一步：把要买的东西分成三类
生鲜、干货调料、酒水饮料，三类走三套逻辑。生鲜每天变价，适合短期定价加每天验收；干货调料价格稳，可以半月或一月采一次，顺便压点库存；酒水饮料量小就直接找经销商拿，别绕中间商。
第二步：把标准写下来，不要靠嘴说
写清楚你要什么：什么规格、什么等级、允许多少误差。写下来贴在后厨，送货来的时候，验收的人照着单子看。口头说「老样子」，三个月后一定扯皮，而且扯不清是谁的错。
第三步：验收必须有人签字
称重要有秤，单据要有签字。验收的人不能同时是采购的人，哪怕店里只有五个人，也要让厨师长或者你自己签这个字。一个人又买又收，等于没管。
第四步：一周对一次账
每周固定一天，把送货单和采购单对一遍。数量对不上、价格对不上，当周就提，别拖到月底。拖到月底，单子一多，谁也说不清是哪天出的问题。
供应商怎么选、怎么管？
同类至少留两家，价格、稳定、账期这三样分开看，不要混在一起谈。只看报价选供应商，是很多店吃亏的起点。
为什么至少要留两家同类供应商
留两家，一来能比价，二来断货的时候有人接。生鲜这一块，逢年过节或者天气一坏，主供应商送不过来是常有的事。临时去超市补货，价格能翻一倍，那天的毛利基本就没了。
账期是好事还是坑
账期听着舒服，实际是把现金压力往后挪，不是省了钱。有些供应商给一个月账期，报价比现结高一到两成，等于你在用高价买那点周转时间。现金流撑得住，现结换低价往往更划算。
什么时候该换掉一个供应商
三次同类问题就该换了：规格不对、缺斤少两、临时涨价不提前打招呼。换之前先让备选的那家试送两周，别一刀切，避免断供。
餐饮采购里最容易踩的坑有哪些？
踩坑的代价往往不是一次多花的钱，而是价格体系被搞乱，之后再也谈不回来。下面这几条，我见过太多店反复中招。
- 只看单价不看净料价。报价低的供应商，出成率可能差一大截，算下来反而更贵。
- 验收走过场。送货的人自己过秤、自己填单，缺斤少两永远发现不了。
- 老板偶尔亲自去买一次菜。你去一次拿到的低价，会变成后厨和采购心里的刺，反而破坏原有的分工。
- 把账期当成利润。账期只是时间差，价格上让出去的部分，最后还是要从毛利里扣。
- 不设安全库存。干货调料断一天，菜单上就得划掉三道菜，损失比多压那点库存大得多。
老板自己不懂采购，怎么办？
不懂没关系，你不需要会挑菜，你需要会看数。三个数盯住就行：食材成本率、每周的采购总额、单品进货价的波动。前两个看趋势，第三个看异常。
要不要亲自去买菜
刚开业那两三个月，建议你亲自跟几次，把品类、行情、出成率摸清楚。之后就该退出来，交给固定的人，你只负责看数和抽查。一直自己跑，店永远长不大。
什么时候该上个简单的系统
单店、日流水一万以下，一张表格加一个微信群足够。开到第三家店，或者采购品类超过一百种，再考虑上系统。系统解决的是记录和追溯，解决不了你不想管这件事。
下一步很具体：今天晚上花一个小时，把菜单上前二十道菜的配方和标准成本写出来，算出你的理论成本率。明天拿上个月的采购总额一除，看看差多少。差距超过五个点，问题一定在流程里，不在供应商身上。中国饭店协会每年出的餐饮业年度报告可以拿来对照行业区间，先知道自己站在哪，再谈怎么改。