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门店报表的核心不是看得多，而是看得少而准。一张日报表上三十几个数字，真正决定一家店死活的通常只有五个：营业额、食材成本率、毛利额、人效、坪效。把这五个看懂，比每天翻十页表格有用得多。
门店报表到底该看哪几个数？
先看五个就够：营业额、食材成本率、毛利额、人效、坪效。其他指标基本都是这五个的延伸，或者用来解释这五个为什么变形。
为什么是这五个，而不是全部？
报表越全，越没人看。一家十几张桌的小店，店长每天花二十分钟填表，填完自己都不看第二遍，这种表等于没做。
这五个数字能串成一条因果链：营业额决定天花板，食材成本率决定还剩多少，毛利额是真正能拿去付房租和工资的钱，人效和坪效决定这点钱够不够撑起这家店。链条断了哪一环，一查就知道。
营业额为什么不该排在靠前位看？
营业额是结果，不是原因。今天卖八千，昨天卖五千，差的三千可能因为昨天下雨，也可能因为出餐慢导致中午少翻了一轮台。
只看营业额，你永远分不清是客人不来，还是来了留不住。前者要改引流，后者要改出品速度和动线，方向完全相反。
为什么营业额涨了，月底反而不赚钱？
多半是食材成本率同时涨了，或者折扣和赠送把毛利吃掉了。营业额和利润之间隔着好几道口子，任何一道漏了，涨得越快亏得越多。
毛利额比毛利率更能说明问题
毛利率好看、毛利额不够付房租，这种情况在餐饮里太常见了。举个例子：一家店毛利率 62%，一个月做 15 万，毛利额 9.3 万；另一家毛利率 55%，一个月做 20 万，毛利额 11 万。后一家毛利率低七个点，落到手里的钱却多出一万多。
谈毛利率的时候一定要带上绝对值。只报百分比不报金额的报表，基本没法用来做决策。
三个数字要放在一起看
营业额、食材成本率、毛利额，单独拎任何一个出来都可能误判。促销期营业额冲上去了，食材成本率也跟着上去，因为打折的往往是高毛利菜，卖得最多的却是引流款。
做月报的时候，把这三个数并排放三列：本月、上月、去年同期。横向看趋势，纵向看结构，问题自己会浮出来。
日报、周报、月报分别该看什么？
日报只看异常，周报看结构，月报看趋势和人效。三种报表混着用，等于每天都想解决战略问题，最后什么都解决不了。
日报：只看异常，不看总数
日报的价值是当天发现问题，第二天就能改。给它设几条线就够了：营业额低于目标两成、食材成本率超出基准三个点、退款或退菜单数突然变多。触发了就查，没触发就翻过去，别在日报上做深度分析。
周报：看结构怎么变形
一周七天，周一中午和周五晚上的客单价可能差一倍。周报要拆的是时段、品类、渠道这三个维度，看哪个维度在动。
- 时段：午市和晚市的营业额占比有没有变，变了说明客群在换。
- 品类：哪几个菜的销量在掉，掉的是不是毛利款。
- 渠道：堂食、外卖、团购三块的占比，团购占比一直涨就要当心利润被抽干。
月报：看人效和坪效
人效用月营业额除以员工数，坪效用月营业额除以营业面积。这两个数没有全国统一标准，跟品类关系很大，快餐和正餐差得远。真正有意义的是跟同商圈、同类型的店比，或者跟自己上个月比。
中国饭店协会每年会发布餐饮业年度报告，里面有分业态的人效参考区间，拿去对照比拍脑袋强。行业里做门店诊断，一般也是先看这两个数再看别的。
报表数据不对劲，怎么一步步查？
先查录入，再查口径，最后才怀疑经营。八成以上的数据异常出在前端，不是店里真出了大问题。
先查录入，再查口径
单据漏录、退单没冲销、外卖平台扣点记到了别的科目，这三类是常见源头。花十分钟核对原始单据，比开会分析两小时管用。
口径问题更隐蔽。有的店把赠送菜品按原价计入营业额，有的按零计，同一家店换个人做表，数字就对不上。做报表之前先把口径写死在表头，谁做都一样。
用两个独立来源交叉验证
收银系统一份、外卖平台后台一份、银行流水一份，三个数对不上，差额本身就是线索。缺的那一块，往往就是没入账的现金或者漏记的退款。
怎么让报表真的被用起来？
一张纸原则：不管系统能导出多少张表，店长每天手上只留一张，正反面打完。数字超过一页，人就会开始应付。
把每个数字绑一个动作
食材成本率超过基准，对应的动作是盘点和验货；人效连续两周下滑，对应的动作是排班调整。数字后面没有动作，看久了就麻木了。
让看表的人参与定指标
指标是老板一个人拍的，店长只会当成考核工具。让店长自己参与定那几条警戒线，他才愿意在触发的时候主动说。
明天早上打开日报，别从头看到尾。先找食材成本率和毛利额这两个数，对一下上周同期，有异常再往下翻。坚持两周，你会发现自己看表的速度快了很多，判断也准了很多。