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餐饮店人力运营的作用，说白了就一句话：它决定你每个月多花还是少花一到两万的人工钱。算法很简单，用月营业额除以总工时，得出每个工时能挣多少钱。这个数低，说明人闲着；这个数高得离谱，说明人在硬扛，迟早出事。方法就是这么个方法，难的是你愿不愿意每周算一次。
我见过不少店，老板天天盯采购价、盯水电费，唯独不问一句今天几个人上了几个小时。人工在餐饮成本里通常占到 20% 到 25%，房租之外就是它较大。你把它当固定开支放着不管，等于每个月往门外扔钱。
什么是餐饮人效，怎么算才不算自欺欺人？
人效的核心是每投入一个工时，能换回多少营业额。常见算法有两种，一种按人算，月营业额除以员工数；一种按工时算，月营业额除以总工时。我建议你用后者，因为按人算会掩盖兼职和加班的问题。
两种算法差在哪里
举个例子。一家月营业额 30 万的小馆子，全职 8 个人，按人算人均产出 3.75 万，看着还行。可这 8 个人里，有 3 个每天干 10 小时，还有 2 个兼职每周来 20 小时，总工时一算大概 2400 小时，每个工时只产出 125 元。这个数在快餐和小炒里偏低，正常应该做到 150 到 200 元。
差别就在这儿。按人算你看不出谁在硬扛，按工时算，问题一目了然。
算之前先定好口径
算人效最怕口径乱。工时要不要含老板自己？要不要含洗碗外包？我建议你把老板的工时单独记，不混进员工数据里，否则你天天在店里盯 12 小时，人效被你自己拉低了，看不出员工的真实水平。外包洗碗按次计费，也不计入工时，单独列一项外包费。
口径定下来，就别随便改。改一次，前后数据就没法比了。
人力运营做得好，能省下多少真金白银？
省钱的路径就三条：排班贴合客流、岗位能合并、高峰期不养闲人。这三条做到位，多数中小餐饮店的人工成本能压下来 8% 到 15%。一个月 8 万的人工，就是六千到一万二。
排班跟着客流走，而不是跟着习惯走
很多店的排班是历史遗留。开业时定了 10 点到 14 点全员在岗，后来客流变了，人还是那时候来。你可以做一件很土但管用的事：连续记两周每小时的出单量，画出来看高峰在哪。
- 午高峰如果是 11:30 到 13:00，那就让两个人 11 点才到岗，别 9 点半就坐着刷手机。
- 下午 14:30 到 16:30 出单量低于高峰的三分之一，这段时间只留一个人看店，其他人休息或做备货。
- 晚市收档的清洁不要挤在打烊后全员干，安排两个人提前一小时轮着做。
这三条听着琐碎，一家十来个人的店，一个月省下四五十个工时很正常。
岗位合并要看动线，不是看人头
吧台和收银能不能一个人干？能，前提是动线短。如果收银在门口，吧台在最里面，一个人来回跑，省下的人力全赔在出餐速度上。你先在店里走一遍，从点单到出餐，算算走一趟多少步，超过二十步就别合了。
反过来，后厨的切配和打荷离得近，合并起来阻力小得多。判断标准不是岗位名称，是人站在哪儿、手伸得到不到。
人效数据会不会骗人？哪些情况不能只看数？
会骗人。人效高不等于经营好，有时候它只是把人逼到了极限。这一点刚入行的人最容易忽略。
三种人效失真的场景
靠前种，刚开业的店。前三个月客流还在爬坡，人效必然低，这时候砍人等于自断手脚。第二种，正餐和快餐不能比。正餐一桌吃两小时，翻台慢，人效天然低于快餐，你拿快餐的标准去要求正餐店，只会把服务砍没。第三种，人效突然冲高但投诉变多，那是员工在超负荷跑，撑不过两个月就会有人辞职。
所以看人效要连着看三个数：工时产出、员工流失率、顾客投诉量。三个一起看，才不会误判。
小店和大店的重点不一样
十几人的小店，重点在排班和岗位合并，人盯人就能管。五六十人以上的连锁门店，重点转到工时记录本身，靠手工表根本记不准，得上系统。有个做简餐的客户跟我说过，他们上系统之前，店长报的工时和实际打卡差着百分之十几，钱就是这么漏掉的。
顺带说一句，关于餐饮人工成本占营收的合理区间，中国饭店协会每年发布的行业报告里有分业态的统计，你可以拿自己店的数据去对照，别凭感觉判断。
从明天开始，你该做哪三件事？
别一上来就改排班，先把数据记准。建议你从明天起做三件事，两周之后自然能看出问题在哪。
- 靠前，让每个人上下班打卡，包括兼职，连续记两周，先拿到真实的工时底数。
- 第二，把这两周的营业额按天拆开，除以当天总工时，得到每天的人效，找出较低的那三天。
- 第三，去店里看那三天到底发生了什么，是客流少，还是人来得太早、走得太晚。
三件事做完，你手里就有了一张能说话的表。往后每次调排班、每次招人，都拿这张表对照着看。人力运营这件事，不需要多聪明，需要的是你肯每周花二十分钟算一遍。