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餐饮排班和营业额到底有没有关系？
结论是：有关系，而且比多数老板想的更直接。很多做餐饮排班的老板把排班表当成算工资的表格，实际上它决定了一家店一天能做多少生意。高峰时段少一个人，那部分营业额就永远做不出来，事后补不回来。
排班不只是成本项，它决定你一天能接多少客
看排班表的靠前反应通常是「这周工时多少、工资要发多少」。这个角度只看到花钱的那一面。另一面是产能：中午十二点到一点，你有几个人在岗，直接决定这一小时能接多少单、翻几轮台。一家六十个座位的店，午市高峰如果只排两个服务员，实际能接的客人大概就是四十位出头，剩下的座位空着，钱就漏在那儿了。
先看营业额曲线，再动人
行业里比较常见的做法是先定人数，再看营业额能做到多少。合理的顺序是倒过来。把过去四周每天的营业额按小时拉成一条线，你会发现赚钱的时段其实很集中。不少店一天里六成左右的营业额，来自不到三成五的营业时间。排班要贴着这条曲线走，平均摊开就是浪费。
怎么用排班数据反推营业额问题？
看三个比值就够了，不需要建什么复杂模型。这三个数都能从你现有的收银数据和排班表里算出来，一个小时能搞定。
指标一：分时段人效
分时段人效，就是某一个小时的营业额除以这一小时的在岗人数。这个数比全天人效有用得多。全天人效会骗人，一家店全天看着还行，实际是中午闲得发慌、晚上忙到出餐慢。按小时算，你会看到某些时段人效掉到六十块钱以下，那说明要么人排多了，要么那个时段本身就没客流，两种情况处理方式完全不同。
指标二：峰谷工时比
把一天的工时分成高峰工时和低谷工时，看谷段工时占了多少。谷段工时占比超过四成的店，人力成本基本压不住。解决办法不是一刀切砍人，是把活挪走。备货、清洁、盘点这些不占客流的活，尽量塞进低谷时段，让高峰的每一个人都只在干跟客人有关的事。
指标三：单人工时产出
单人工时产出，就是月营业额除以月总工时。连锁餐饮里这个数通常在六十到一百块之间，品类之间差得很远。快餐能做到九十以上，正餐因为服务环节多，六十出头也正常。别拿自己的数去跟别的品类比，跟自己比就行。连续三个月往下掉，说明排班在往外漏钱。
排班最容易踩的坑有哪些？
两个坑最常见，而且都直接跟营业额挂钩。踩了之后往往还找不到原因，因为账面看工资并没有多花。
坑一：全天平均排班
早班晚班一样多人，听起来公平，实际上是把钱花在没客人的时候。后果是高峰缺人、低谷养人，两头都亏。这种排法在小店特别常见，因为老板怕员工有意见，干脆排得平均一点。
坑二：只砍工时，不动结构
发现人力成本高，靠前反应是减人。砍完之后高峰更缺人，出餐慢、翻台慢、客人等不住就走，营业额掉得比省下的工资多得多。这种账很少有人真的算过，但它是真实发生的。
- 把员工排成固定班次，客流变了班次不变，这是最常见的浪费。
- 想用兼职补高峰，但没提前约定时间，临时叫人往往叫不来。
- 只盯着月度工资总额，不看这个总额对应了多少营业额。
一份能落地的排班表该怎么排？
三步，一周之内就能跑通。不需要买系统，Excel 加上收银后台的时段数据就够。
第一步：把营业时间切成段
按客流切，不按整点切。比如午市十一点半到一点半，下午一点半到五点，晚市五点到八点半。切完之后给每一段标上最近四周的平均营业额，一段一个数。
第二步：算出每段的营业额工时比
用这一段的营业额除以你打算排的工时，得到一个数。低于自己店里平均水平的时段，就是要压缩的时段；高出很多的时段，说明排的人还不够。这一步做完，排班表基本自己就长出来了。
第三步：留 10% 的机动工时
不要把人排满。留一成左右的机动工时应对突然的客流或者临时请假。餐饮的客流波动本来就大，排满了就等于没有弹性，一出状况整个班次都乱。
人力成本控制在多少算健康？
行业里普遍的说法是人力成本占营业额的 20% 到 25%，超过 25% 就相当紧张了。这个区间不是标准答案，快餐可以压到 18% 左右，带包间的正餐可能要 28%。
关键是别把 20% 当成目标去硬砍。人力成本是个结果，不是原因，原因在排班结构和营业额水平。同样 22% 的占比，一家店可能是效率高，另一家可能是客人本来就少，只是员工也不敢减。
今晚花二十分钟，把上周的营业额按小时导出来，标出较高的那三个小时。明天排班的时候，先把这三个小时的人手排够，再看别的时段。就这一件事，很多店两周内就能看到差别。