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连锁餐企做餐饮采购运营升级，核心就三件事：把 SKU 砍下来、把供应商收拢、把门店报单从微信群里挪到系统里。顺序别搞反，系统是最后一步。我见过太多反着来的，先花几十万买一套采购系统，结果基础数据一团乱，三个月后没人打开。
下面这个案例来自华东一家做中式快餐的连锁品牌，四十多家直营门店，一年食材采购额在两亿出头，前后折腾了大概十四个月。具体金额我做了取整处理，比例和过程是准的。能抄的部分你直接抄，抄不了的地方我也说清楚为什么。
一家四十多家门店的连锁餐企，采购到底卡在哪儿？
卡在三个地方：报单靠人喊、下单靠经验、对账靠加班。报单、下单、对账，听着都土，但它们直接决定了采购成本能不能降下来。
门店报单靠微信群，一天几百条消息
四十多家店，店长每天晚上在群里发一条报单，格式各写各的。有人发图片，有人发语音，有人甩一句「明天青菜多一点」。采购部两个人专门负责整理，整理完常常到半夜。
错漏才是真正的成本，人力反倒次要。漏一个单品，门店第二天就得临时去菜市场补，价格贵三成，还没票据。
采购员凭手感下单，多了少了都说不清
生鲜这块最难。采购员看天气、看历史、看门店反馈，凭经验估。老师傅估得准，但老师傅只有一两个，还带不出徒弟。
更麻烦的是没人能验证他估得对不对。多订了，损耗吃掉；少订了，门店断货。两头都是钱，可账上不体现，所以永远排不进优先级。
餐饮采购运营升级，先动的是哪三件事？
顺序是先砍 SKU，再收供应商，最后上系统。前两步做完，第三步才有意义；前两步不做，系统就是个空壳。
第一步，把 SKU 砍掉三分之一
他们盘了一遍，全部门店在用的食材单品有两千多个。听着不算多？但同一种东西被拆成了好几个名字：上海青、小油菜、青菜，其实是三个供应商的不同叫法。
把叫法统一、把重复的合并，最后剩下一千四百多个。单品少了，每个单品的采购量就上去了，议价空间跟着出来。
第二步，供应商从八十多家收到三十家
收供应商不是砍价，是分级。总部集采走大供应商，区域联采走中型，门店应急留一两家本地的。被砍掉的五十多家，一部分并进大供应商的二级渠道，一部分转成应急备选。关系没断，日常订单不再经过他们。
第三步，才是上系统
系统解决三件事：门店在线报单、总部统一比价、月底自动对账。这三件事在手工时代做不了，但前提是你的基础数据得先干净。
系统上了，为什么前三个月反而更乱？
系统本身没错，错在它会放大已有的错误。手工时代数据不准，大家心里有数，会自动打个折扣；系统一上线，所有人默认它是对的，错了就是连锁反应。
数据不准，系统只会把错误放大
最典型的是单位。土豆有的店按斤报，有的按箱报，一箱多少斤没写死。系统按错误单位算出来的采购量，能差出一倍。
上线前有一件事必须做完：把每个单品的单位、规格、换算关系，一条一条核对清楚。这个活很枯燥，但没有捷径。
采购员不愿意用，多半是考核没跟上
老采购员抵触系统，不全是习惯问题。手工下单他手里有弹性，系统下单动作全留痕，干得好不好一眼看穿。
解法是把考核跟系统数据挂钩：采购及时率、缺货率、损耗率，全部从系统里出数，按季度评。用了三个月，抵触情绪基本就散了。
升级跑满一年，省下来的钱在哪？
省在三块：采购单价、损耗、人力。三块加起来大概能占到采购总额的几个点，具体比例各家不一样，方向是一致的。
采购单价下来了，但没你想的那么多
单品合并加上集中采购量，议价空间确实有。但食材价格本身受行情影响大，涨价年份里，你能做到的只是涨得比别人慢一点。
损耗和周转是更稳的那块
报单在线化以后，门店订货量有了历史参照，拍脑袋的空间小了。生鲜损耗在行业里普遍落在 5% 到 10% 之间，压下来两三个点，省的钱比压价实在。
人力省的是「不用那么多人干重复活」
原来两个人专职整理报单，现在这部分工作没了。人没裁，转去做供应商管理和新品开发。这件事的意义不在省工资，在于把人力挪到了能产生价值的地方。
这套做法，什么情况下不管用？
门店少于十家的时候，我不建议上系统。手工加表格跑得动，投入产出算不过来。另外两种情况也要缓一缓。
品类太散、季节波动大的，先别急着收供应商
做地方菜、做时令菜的，食材本身就杂、就变。硬收供应商会把弹性收没。这类企业更适合先做 SKU 标准化，供应商这块放两年再说。
没有中央厨房的，第三步要往后放
中央厨房是集采落地的地方。没有它，总部集采回来的货还得找地方分拣、暂存，中间成本会吃掉议价收益。这种情况先做门店直采的在线化，别急着上集采。
如果你也在看这件事，先做一件小事：把你们全部门店在用的食材单品列成一张表，看看同一种东西被叫成了几个名字。这张表做完，你大概就知道自己该从哪儿下手了。