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第一次带店，我干了两个月，走了四个员工，毛利掉了差不多六个点。复盘的时候才想明白，餐饮管理最难的从来不是把菜做好，是把人、账、标准这三件事同时按住。第一次带店的人，八成会栽在同一个地方：把自己当成店里最能干的那个员工，而不是店长。
第一次带店，最先要抓的是什么？
先抓人，再抓账，最后抓标准。这个顺序反了，后面每一步都会被人拖着走。我刚接手那家店的时候，第一周就跑去改菜单，结果后厨没人配合，前厅也解释不清楚，一个月后新菜全部下架。
前两周别改任何东西，先站遍每个岗位
我给自己定了个笨办法：一天站一个岗。早班跟着备菜，中午跟着传菜，晚上跟着收银。站到第五天，我才知道出餐慢的根子不在后厨，在传菜口——那个位置离出菜窗口有七八米，高峰期一趟只能端两盘。
你不动手干一遍，员工说什么你都只能点头。动手干过，你才有资格说「这个地方要改」。
三张表要先看明白
毛利表、排班表、客流表，三张表放在一起看，很多问题自己会跳出来。比如周末客流明明翻了一倍，排班表上却只多了一个人，那出餐慢就不是员工的问题，是排班的问题。
员工不服你，问题到底出在哪？
多半不是因为你年纪小，是因为你只会说不会做，或者只会做不会说。老员工看一个店长，只看两件事：你懂不懂行，你护不护着大家。中国饭店协会每年出的餐饮行业报告里，人员流动常年是被反复提到的那道坎，人留不住，后面全是空谈。
从「我做给你看」换成「你做我看」
刚开始我什么活都抢着干，洗碗、切配、收银，一天下来累得说不出话。员工表面夸你勤快，实际上什么也没学会，因为你一不在就乱。后来我改成：靠前遍我做你看，第二遍你做我看，第三遍你独立做，我只在收尾的时候检查。
转变花了大概三周，出错率反而先升后降。头一周确实乱，但一个月后我请假两天，店里照常运转。
排班是最不伤人的管理工具
想表扬一个人，给他排个好班；想提醒一个人，把班次调一调。比起当面批评，排班更温和，员工也更容易接受。有个干了六年的老师傅，出餐总是偷懒，我跟他谈过两次没用，后来把他从最忙的午市调到备菜岗，他自己想通了，第二个月主动要求回炉灶。
有个做了十几年的老店长跟我说过一句话：店长不是店里最忙的人，是最清楚今天该忙什么的人。
餐饮成本怎么控，才不会越省越亏？
控成本要控结构，不是控分量。食材成本占营业额的比例，快餐类大概三成五到四成，正餐能到四成以上，低于三成反而要警惕——要么分量给少了，要么原料降级了。
三个省钱省出事的做法
- 偷偷减分量。顾客不一定当场说什么，但复购率会掉，而且掉得悄无声息。
- 换便宜一档的原料。口感差一点点，老客一口就吃出来，这桌客人基本就没了。
- 砍人手。省下的是一个人的工资，赔进去的是出餐速度和差评。
真正能省的地方在哪
在损耗和排班上。每天打烊前花十分钟盘一次剩货，一周就能看出哪些菜备多了。我刚带店那阵，光是小料和配菜，一天倒掉的能装两桶。后来按前一天的销量定第二天的备货量，一个月省下来的钱够发一个兼职的工资。
第一次带店，我踩过哪些坑？
踩过的坑比做对的事更值钱，这也是我对餐饮管理最直接的理解。下面这几条，都是我自己摔过跟头才记住的。
把老板的话原封不动转给员工
老板说「这个月要提三个点」，我转头就在晨会上说「这个月必须提三个点」。员工听完只会觉得压力从天而降。后来我学会先拆：三个点是多少钱，摊到每天是多少，靠哪几个动作能拿到。员工不怕目标高，怕的是不知道从哪下手。
出了事先解释，而不是先解决
有次客人投诉菜里有头发，我靠前反应是解释后厨都戴了帽子，客人更生气了。正确的做法是先换菜、先道歉、先送个果盘，事后再查原因。餐饮这行，情绪处理永远排在责任划分前面。
带店半年，我留下了什么？
留下的不是营业额，是一套别人能接手的东西。营业额会波动，标准留下来才是资产。餐饮管理到最后，拼的就是能不能把经验变成别人照着能做的话。
一份能交出去的清单
我把每天的流程写成了一页纸：几点开档、检查哪几项、谁签字、异常找谁。写的时候很痛苦，因为要逼自己把「我脑子里的东西」变成「别人看得懂的话」。写完才发现，之前很多所谓的经验，其实根本说不清楚。
每天留十分钟写三行日志
哪件事顺、哪件事卡、明天先动哪一件。三行就够，别写成小作文。坚持一个月你会看到规律，比如每周三的午市总是人手不够，比如某个菜的退货全集中在周末。
说到底，第一次带店的得与失，得的是手感，失的是时间。你要是正准备接店，我建议先做一件事：找一家同品类、生意不错的店，去当三天客人，早中晚各去一次，看他们几点忙、几个人在忙、忙的时候谁在指挥。这三天看到的东西，比看十篇餐饮管理的文章都管用。