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餐饮项目策划方案，疫情后最该改的是哪三件事？
先说结论：改客流假设、改成本结构、改产品线宽度。以前做餐饮项目策划方案，第一步是算商圈人口和翻台率，现在这个算法的前提松动了。写字楼午市的客流恢复不到从前，社区店和夜宵时段反而变厚。方案里还按三年前的客流模型推收入，后面每一步都会偏。
靠前件事，把客流假设换成时段模型
别再用「日均客流乘客单价」这一条公式。改成按小时拆开：早市、午市、下午茶、晚市、夜宵，每个时段单独估人数和客单。我见过一家做简餐的店，午市掉了三成，但下午两点到五点多出一批带电脑办公的人，一天算下来营收没跌多少，靠的就是把时段拆开看。
第二件事，成本表重算，人力排在靠前位
行业里通常讲，人力占营业额 20% 到 25%，租金占 10% 到 15%，这两项加起来超过 40% 就很危险。疫情后很多店的问题不是没人来，是排班还按满员配。把高峰和低谷分开排，同一家店一个月能省下两三个人的开支。
第三件事，产品线砍掉三分之一
菜单越长，备货越重，损耗越高。一家店挂着六七十个 SKU，后厨至少有三分之一常年不动。砍掉它们，采购变简单，出餐变快，客人也更容易做决定。
为什么以前的策划方案现在不管用了？
核心原因是客流不再按商圈均匀分布，而是按时段和场景聚集。以前那套餐饮项目策划方案，逻辑是位置好就有生意。现在位置只是入场券，真正决定营业额的是你能不能在特定时段接住特定的人。
消费频次没降，但花钱的结构变了
客单价往下走，频次却没掉。说白了，人还在吃，只是把一次花 80 块变成两次各花 40 块。方案里如果只盯客单价这一个数字，很容易误判成市场萎缩，然后做出收缩的错误决定。
商圈逻辑从位置决定一切，变成时段决定一切
同一个铺位，中午做快餐、晚上做小酒馆，收入结构完全不同。这种一店两用的做法，2022 年以后在不少城市流行起来，本质是用同一份租金摊掉两段客流。
怎么根据客流变化调整品类和菜单？
方法是做减法，再留一个口子。菜单不只是给客人看的，它同时是一张采购表和后厨工序表。
SKU 控制在 30 到 40 个
超过这个数，后厨的动线就开始打结。判断标准很简单：连续两周卖不到总销量 2% 的菜，直接下架。留下的每一个都要能撑起一个点单理由。
留出 20% 的季度更新位
固定菜稳住老客，更新位用来试新。每季度换掉两三个位置，成本可控，也能给老客一个再来的理由。这招不是多场景适用的，做单品爆款的店就不适合，SKU 越少越要稳。
成本结构和定价要怎么重算？
先算毛利底线，再倒推售价，顺序反过来一定亏。重算成本时，把下面这几项摊开看清楚：
- 人力：排班表按小时重做，高峰多排、低谷少排，别按满员配。
- 租金：能谈固定加抽成就谈，固定部分尽量压到营业额的 15% 以内。
- 食材：按菜单的真实销量备货，损耗率控制在 5% 以内。
- 平台佣金：外卖渠道普遍要抽 15% 到 20%，定价时先把这部分算进成本。
租金尽量谈固定加抽成
固定租金加营业额抽成的模式，2023 年以后在商场和社区铺位里越来越常见。生意差的时候压力小，生意好的时候多让一点，比硬扛一个高固定租金安全。
定价先看毛利，再看同行
一道菜要保证 60% 以上的毛利，主食和饮品可以再高一些。看完自己的成本，再去比同行，只比售价不比成本，等于拿别人的房租算自己的账。
落到执行上，我建议你先做一件事：拿出现有方案，把客流假设那一页撕掉重写，按小时重新填一遍。填完你会发现，要改的不只是数字，还有品类和排班。数据可以参照 国家统计局 公布的餐饮收入月度数据，行业口径的观察可以看中国烹饪协会的年度报告。这一页改完，剩下的调整才有意义。