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餐饮项目策划效果评估，核心看哪几类数据指标？
餐饮项目策划效果评估，说白了就看三类指标：结果指标、过程指标、成本指标。结果指标回答「这个项目到底赚没赚钱」，过程指标回答「为什么赚，或者为什么不赚」，成本指标回答「赚到的钱有没有被悄悄吃掉」。只盯其中一类，你很容易得出一个自己骗自己的结论。
我见过不少门店，策划案做完只看营业额。靠前个月涨了 8%，老板挺高兴。第二个月一算毛利，发现涨的那点钱全被折扣和赠品吃掉了，实际毛利还降了。这就是只看一类的代价。
结果指标和过程指标，为什么要分开看？
结果指标是滞后的，它反映的是过去一段时间的成绩。过程指标是即时的，今天做了活动，明天就能看到客流和转化有没有变化。两者分开，你才能判断是方案起了作用，还是天气、季节、隔壁新开店在起作用。
举个常见的例子。一个午市套餐的策划，营业额涨了，但客流没涨、客单降了。说明是原来的老客点得更便宜了，不是新客进来了。这种情况只看营业额，你会以为方案成功，实际上是在自己割自己。
五个必须盯住的结果指标
- 营业额：午市、晚市、周末要拆开看，混在一起看不出问题。
- 毛利率：餐饮门店的毛利率通常落在 50% 到 60% 之间，快餐偏低，火锅和正餐偏高。
- 翻台率：一天一张桌子接待几批客人，它决定你的坪效上限。
- 复购率：一个月内来过两次以上的客人占比，这个数字比新客数量更能说明问题。
- 客单价：要跟客流一起看，涨客单和涨客流是两条完全不同的路。
过程指标用来找原因，不是用来汇报的
过程指标包括进店人数、点单转化、出品时间、退菜率、等位时长。这些数字不好看，但它们是诊断工具。营业额掉了，顺着过程指标往下查，通常三步之内就能找到卡点：是门口没人停，还是进来了不点单，还是点了单出得太慢。
为什么很多餐饮策划方案的评估结果不靠谱？
餐饮项目策划效果评估经常失真，问题多数不在数据本身，而在评估方法。没有基线、周期太短、口径变来变去，这三件事凑在一起，再准的数据也能被解读成你想要的样子。
没有基线，数字再好看也没意义
评估的第一步不是看现在，是看以前。方案上线前一个月的日均营业额、客流、客单、毛利，这些都要留档。没有基线，你说涨了 10%，别人问一句「跟什么时候比」，你就答不上来。
只盯营业额，忽略成本结构的变化
打折、送菜、加量，这些动作最容易把营业额做上去，也最容易把毛利做下来。评估的时候，把食材成本率、人力成本率、租金占比一起摆出来看。很多门店的房租落在营收的 10% 到 15% 之间，人力在 20% 上下，这两块一动，利润就没了。
评估周期选错，三个月就急着下结论
一个新品或者一个新店型，前两个月的数据基本没有参考价值。员工还在熟练，客人还在认识你。建议把评估切成三段：上线靠前个月看过程指标，第三个月看趋势，第六个月看是否稳定。时间点不同，该看的指标也不同。
怎么给餐饮项目定评估指标和目标值？
餐饮项目策划效果评估的指标，定起来就三步：先确定这个项目要解决什么问题，再定基线和目标值，最后给指标排权重。顺序不能反，先有目标，才有指标。
第一步：先看这个项目想解决什么问题
拉新的项目，看新客数量和首单转化。做复购的项目，看老客占比和到店频次。提效的项目，看出品时间和人效。一个策划案里塞进七八个目标，最后一定哪个都做不好。挑一个主目标，最多带两个辅助目标。
第二步：定基线、定目标、定权重
基线用方案上线前 30 天的真实数据。目标值建议设在基线之上一个跳一跳够得着的区间，比如毛利率提升 3 到 5 个百分点。权重不用搞复杂，主目标占一半以上，剩下的分给辅助指标就够了。
第三步：做成一张表，按月复盘
一张表就够用：左边写指标，中间写基线、目标、实际，右边写差距和原因。每个月固定一天填，填完当场定下个月的调整动作。表格的价值不在记录，在于逼着你对每一个差距给一个解释。
评估数据出来之后，具体怎么用？
数据本身不解决问题，动作才解决。评估结果无非三种：没达标、达标、超标。三种情况对应的动作完全不一样，别用同一套办法处理。
数据没达标，先查过程指标
没达标的时候，先别急着改方案。按客流、转化、客单、复购的顺序过一遍，找到掉得最狠的那一环，再回头改那一环对应的动作。整体推翻重做是最贵的做法，也最少被验证有效。
数据达标了，也要看成本有没有变坏
达标了要确认两件事：毛利有没有跟着涨，员工的工作时长和流失率有没有变差。靠加班和硬扛换来的业绩，撑不过三个月。
什么情况下该停掉这个项目？
三种情况建议停：核心指标连续两个月低于基线；过程指标一个都没动；投入的人力时间已经影响到其他赚钱的板块。停掉不等于失败，及时止损本身就是评估的价值。
如果你手上正好有一个在跑的餐饮策划方案，这周先做一件事：把上线前 30 天的基线数据翻出来，和现在的数据并排放一张表。表填完，很多争议自己就消失了。判断大盘冷暖可以参考国家统计局发布的餐饮收入数据，但别拿大盘数字当自己门店的目标。
