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什么是餐饮采购成本底线？
餐饮采购成本底线说白了就是一个数：某个单品你较高愿意出多少钱拿货，过了这个数就不签。这个数不是拍脑袋定的，是从菜品售价和毛利倒推出来的。守住它，这道菜还有钱赚；守不住，卖得越多亏得越多。
底线不是较低价格，是你能承受的上限
很多人一听「底线」就理解成往死里压价，其实反过来了，它是你的天花板。低价没有底，今天压到八块，明天有人报七块五，你还想再压。真正该盯的是另一头：超过多少钱，这道菜就不赚钱了。
举个常见的账。一份卖 38 元的菜，多数正餐的食材成本率控制在 35% 上下，那这道菜的食材总成本大约 13 元。主料占七成，就是 9 块左右。9 块是天花板，不是谈判起点。
一条底线要写成数字，不能写成一句话
「尽量控制成本」「价格要合理」，这种话贴在墙上没有任何用。有用的是这样一行：五花肉，带皮，每斤不超过 14 元，含税含运费。规格、单位、含不含税、含不含运费，四样都写清楚，否则同一个「14 元」，你和供应商能理解出两个意思。
怎么给每类食材算出成本底线？
算餐饮采购成本底线，方法是三步：先从售价倒推可承受价，再翻近三个月的真实成交价，最后把出成率折成净料价。三步走完，一条线就有依据了，跟供应商谈的时候也说得出口。
第一步，用售价和成本率倒推
拿菜单上卖得更稳妥的二十道菜，逐个拆主料、辅料、调料。售价乘上你定的食材成本率，得到这道菜允许的食材总成本，再按主辅料的比例分下去。分到主料上的那个数，就是它的采购上限。
第二步，翻出近三个月的实际成交价
看的不是供应商报价单，是你实际付钱的入库单价。把每个单品的较低价格、较高价、出现次数最多的那档拉出来。常见做法是以最常见那档往上浮 5% 到 8% 作为底线，这个幅度大致能覆盖淡旺季的正常波动。浮太多，底线就没意义了。
第三步，把出成率折成净料价
带皮五花肉修完大概剩八成多，叶菜择完剩七成是常事，整鸡分档取肉剩六成左右。所以比价必须比净料价，不能比毛料单价。
8 元一斤、出成率 70% 的菜，净料成本是 11.4 元；9 元一斤、出成率 90% 的，净料成本只有 10 元。看着贵的那家，其实更便宜。算漏了这一步，前面两步都白做。
采购价涨了，底线要不要跟着动？
要动，但不能供应商一说涨你就动。先分清是全市场在涨，还是这一家想多赚。分清楚了，动作完全不一样。
先看是不是行情在涨
问两三家、看一眼本地批发市场的行情、翻一下国家统计局每月公布的居民消费价格指数里食品那一项。行情涨是全行业的事，这时候你能做的是调菜单、调份量、换部位，跟供应商死磕没有意义，磕到最后要么断货，要么质量往下掉。
只有这一家涨，先谈再换
单家涨价，先要一个理由和期限，比如「这周涨、下周回」。给不出理由又咬着不松的，直接拿另外两家的报价去谈。谈不下来就换，别拖。拖一个月多付的钱，可能比你省下的账期利息还多。
哪些做法会让成本底线形同虚设？
踩得最多的有三个：只比毛料单价、月底才对账、底线只装在采购一个人脑子里。三个都占，你定的线基本等于没定。
- 只比毛料单价。同一批货换个规格、换个包装，单价就变了，看着省钱实际更贵。
- 月底才看报表。等数字出来，货已经进了三批，只能认账。
- 底线只有自己知道。厨师长不知道，就会随手加料；老板不知道，就会觉得你在卡他。
为什么只比单价容易吃亏？
同样叫「五花肉」，带皮和不带皮、冷鲜和冷冻、整块和切片的报价能差两三块。差的不只是价格，还有出成率和损耗。比价前先把规格统一，统一不了就把价格折成净料价再比。
验收单上要留哪一列？
留一列净重。毛重和净重差多少、箱子里垫了几层纸、带了几斤冰，这些都要写上去。差得超过约定范围就扣重或者拒收。第一次这么做会有人不高兴，做三次之后送货就规矩了。
怎么让厨师长和老板都认这条线？
靠一张单品成本卡，每周更新一次，采购、厨师长、老板看的是同一张。三个人对着同一组数字说话，争论会少很多。
成本卡上写四样东西
单品名、当前净料成本、菜品售价、毛利率。就四列，别搞复杂。表格越长越没人填，最后变成采购一个人的自娱自乐。
每周挑五个单品出来看
挑涨得最凶的五个，标出来发给另外两个人。谁都看得见数字在变，才不会出现「你怎么突然卡我」的误会。这条经验是我从一个连锁快餐的采购主管那儿听来的，他们店每周一早上开十分钟会，只过这五个数。
先做一件事就够了：把上个月采购金额排前十的单品拉出来，逐个算出净料价和底线价。十个单品通常能占到采购总额一半以上，先把这一半守住，比铺开做一百个单品有用得多。